老爸前几天转来e京一文“玩具企业要减少自杀式产品投资”。主要的论点可以归纳为下面一段,其余的都是一般商业管理书籍都能读到的一些原理。
1985年,只要你能生产玩具产品,就能赚大钱;
1990年,只要你能生产出新颖的玩具产品,就能赚大钱;
1995年,如果你生产的新式玩具产品有良好的质量,也能赚到一点小钱;
2000年,如果你生产的玩具产品没有独特的产品特征,你就得亏本;
2005年之后,如果你生产的玩具产品不是针对特定的细分市场研发的,恭喜你,你正在举行一个懵懂的自杀仪式。
可是,我们国家的许多玩具厂商尤其是一些民营玩具厂商,总在习惯性地进行类似的自杀式产品投资:
没有市场调查,投资新产品全凭感觉甚至老板个人喜好;
没有市场定位,开发产品之前根本不知道自己的产品适合什么地区?什么阶层?什么样的消费者;
完全是评生产去主导市场,根本不考虑自己的企业和代理商能够销售什么类型的产品,总是生产什么就让销售队伍卖什么;
不懂得扬长避短,在投资新产品的时候根本没有发挥自己的核心技术优势,只是简单地跟风。
文章里面给民营企业老板面临的问题提出的一些建议,就好像我刚刚来到英国翻了一些商业书之后给我老爸提出的一些想法一样。当然,我那时候说的肤浅多了。老爸给我的反馈是纸上谈兵,缺乏实际经验。现在要写的还是纸上谈兵,不过读了那么多纸,如果连谈兵都不会就有点不能交代了。
开火 — 瞄准 — 再开火
国内的民营企业,无论大小,似乎都向往着西方的管理方法,所以有很多子女都被送到西方国家来学习管理或是商业。我就是其中一个,不过我还是中途放弃那种,学成了一些文化和语言的东西。西方的管理有它的价值,但不是能够以一盖全的圣经。
文章里引用了玩具厂老板的一句话,“大厂才做市场调查,我们这三五百人的小厂做什么市场调查,就是我们想做,可这笔费用也承受不起啊,所以我们只能跟着大厂走,走到哪算哪”。我觉得是一个很正常态度。估计文章的作者也是读了不少商业管理的书,认为一个好的商业运作需要先有一个市场调查,管理模式,商业目标,然后才能开始营业。就像射击运动,要先瞄得很准,再开火。但是看看现在成功的那些企业,有多少是经过这个“瞄准 –> 开火”的过程。大部分都是跟那个玩具厂的老板一样,先做了再说,失败了学经验,有了经验再继续。开火–>瞄准 –>再开火。
其实说白了这也只是创业的一个模式罢了。不仅仅是汕头的玩具产业,国内外的任何创业者都是如此。不要小看一个地方的玩具厂老板没有管理和商业知识,比尔盖茨开始微软之前的 Traf-O-Data 的时候有做过市场调查吗?索尼的随身听(Walkman)一开始的时候有多少个人觉得它会成功?还有,记得 kiko 的失败吗?这些都是“开火”,只有开了火了,才知道得往哪里瞄准。
当然,我这里想说的不是那位玩具厂老板的想法就是可取的。跟着别人走只是在吃市场蛋糕剩下的那些碎块。当每个人都看到是一个机会的时候,已经不再是机会了。国内的大部分产业的确如此,这点在传播速度很快的互联网更显得突出,看看一两个月内有多少个中文twitter出现就知道了。不过如果要像作者那样,把一大套经营管理模式套用到创业或是小资企业上的话,我觉得有点勉强,说不定还有扼杀了很多创业的冲动。